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Digitalen Wandel gestalten

Methode

Die heutige Zeit ist von bahnbrechendem technologischen Fortschritt und einer voranschreitenden Digitalisierung geprägt, die Einfluss auf alle unsere Lebensbereiche nimmt. Organisationen, die es nicht schaffen, den digitalen Wandel aktiv anzugehen und zu gestalten, bleiben hinter ihren Wettbewerbern zurück.

In jeder Organisation finden sich oft “digitale Vorreiter”, aber auch Mitarbeitende, die neuen Technologien eher skeptisch gegenüber stehen. Als “digitale Vorreiter” werden diejenigen bezeichnet, die neue Technologien und den damit verbundenen Wert als Erste erkennen und sich innerhalb kürzester Zeit mit ihnen zurecht finden. Wenn es jedoch darum geht, neue Technologien breitflächig in einer Organisation zu implementieren, stoßen “digitale Vorreiter” häufig auf Widerstand bei Ihren Kolleginnen und Kollegen… Entsprechend stellt sich die Frage: Wie kann der Prozess der Implementierung neuer Technologien verbessert und der Widerstand innerhalb der Organisation beseitigt werden?

Den Wert der neuen Technologie deutlich machen

Da die Ablehnung neuer Technologien häufig durch Unwissen begründet ist, ist es zunächst wichtig, sich Zeit zu nehmen und eher skeptisch eingestellten Kollegen die Funktionsweise der neuen Technologie im Detail zu erklären. Zusätzlich dazu, muss der Mehrwert, den die neue Technologie für die Organisation und für jeden Mitarbeitenden individuell bringt, explizit deutlich gemacht werden. Mit diesen beiden einfachen und intuitiven Maßnahmen können Sie die Implementierung neuer Technologien bereits bedeutend erleichtern.

Die folgende Grafik zeigt ein Standardmodell aus der Innovationstheorie und beschreibt den Prozess der Annahme einer Innovation innerhalb eines sozialen Systems (innerhalb einer Organisation).

Die dargestellte Normalverteilung teilt die Individuen einer Organisation in fünf Gruppen, die sich nach ihrer Affinität für Innovation und Anpassungsfähigkeit unterscheiden. Zu den Innovators gehören beispielsweise Individuen, die risikoaffin sind und einen relativ hohen sozialen Status innerhalb der Organisation genießen. Innovators sind häufig Teil eines Netzwerks, das aus Innovatoren verschiedener Organisationen besteht. Laggards, also Nachzügler, auf der anderen Seite der Kurve stellen diejenigen Individuen dar, die Innovationen als Letzte innerhalb der Organisation annehmen. Sie zeichnen sich häufig durch ein höheres Durchschnittsalter und einen eher niedrigen sozialen Status innerhalb der Organisation aus.

Die Herausforderung für Innovators ist es nun, die für die Organisation am besten passende Technologie auszuwählen und die Individuen von dem Wert der Technologie für die Organisation zu überzeugen. Im Erfolgsfall kann so die Zeitspanne von der Annahme durch die Innovators bis zur Annahme durch die Laggards so weit wie möglich reduziert werden. Doch wie kann diese Zeitspanne möglichst effektiv verkürzt werden?

4 Tipps zur Annäherung von Innovators und Laggards

1. Beginnen Sie beim obersten Management-Level:

Stellen Sie sicher, dass das obere Management-Level die Technologie bzw. das neue Tool kennt, es verstanden und den Wert des neuen Tools für die Organisation verinnerlicht hat. EntscheidungsträgerInnen innerhalb einer Organisation müssen zwingend mit an Board sein, wenn Sie ein neues Tool innerhalb Ihrer Organisation implementieren möchten.

2. Demonstrieren Sie die Funktionen des neuen Tools:

Um den Wert der neuen Technologie explizit zu machen, kann es helfen, das Tool bei einem fest eingeplanten Meeting (z.B. dem wöchentlichen Jour-Fixe) live zu demonstrieren. So können Sie den Managern am besten klar machen, was das Tool kann, wie es eingesetzt werden soll und welchen Wert es für die Organisation und speziell für die Manager selbst hat.

3. Fangen Sie mit einer internen Pilotphase an:

Starten Sie mit einer Art internem Testdurchlauf, an dem Sie alle Ihre Mitarbeitenden beteiligen. So nehmen Sie Alle von Anfang an mit und haben die Möglichkeit das Tool zu verbessern, bevor es von einem weiteren Kreis - wie zum Beispiel externen Stakeholdern - genutzt wird. Durch den internen Pilotcharakter können alle Mitarbeitenden aktiv werden, ohne Angst haben zu müssen, einen Fehler zu machen. Zusätzlich erlaubt es der Pilotcharakter den Mitarbeitenden ungefiltert Feedback zu geben und sich in einem Experimentierraum mit der neuen Technologie vertraut zu machen. Für das Pilotprojekt ist es allerdings sehr wichtig, einen realen Anwendungsfall bzw. eine reale Problemsituation der Organisation zu behandeln, um die Funktionsweise und Nutzung des Tools korrekt abzubilden und die notwendige Ernsthaftigkeit zu garantieren.

4. Planen Sie die Implementierung sorgfältig:

Erstellen Sie individuelle Gantt-Diagramme für jede Abteilung bzw. jeden Manager, um die Implementierung der neuen Technologie konkret zu planen. Fangen Sie mit der Implementierung am besten bei denjenigen AbteilungsleiterInnen an, die Sie als  innovationsaffin einschätzen und die einen hohen Reifegrad aufweisen. So können schnell und einfach “success stories” entstehen, die häufig eine Dynamik für den weiteren Annahmeprozess entfachen.

Für Informationen über Organisationen, denen die Implementierung neuer Technologien bereits gelungen sind, schauen Sie gerne bei unseren Case Studies vorbei.

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Quellen:

Rogers, E.M. (1983) “Diffusion of Innovations” The Free Press A Division of Macmillan Publishing Co., Inc., 3rd edition

Wikipedia

www.gantt.com

Anna Welbers
Projekt Managerin
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